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THEMEN FÜR DAS EIGENE UNTERNEHMEN BESTIMMEN
Große Unternehmen beschäftigen ganze CR-Abteilungen – im Mittelstand sollten die Lösungen pragmatisch und umsetzungsorientiert sein.
Nicht für jedes Unternehmen sind alle Themen der unternehmerischen Verantwortung gleich relevant. Für viele KMU ist es weder praktikabel noch sinnvoll, sich mit allen Themen bis ins Detail auseinander zu setzen oder gar zu jedem Thema Maßnahmen durchzuführen. Deshalb sollten sie Prioritäten setzen und sich vor allem ihren wesentlichen Themen widmen.
Eine CR-Strategie zeigt den Weg zu klar definierten CR-Zielen. Die Auswahl der Themen sollte auf einer Wesentlichkeitsanalyse basieren und zum Kerngeschäft passen. Außerdem sollte in einer CR-Strategie der Anspruch des Unternehmens definiert und Verantwortlichkeiten innerhalb des Unternehmens festgelegt werden.
Der CR-Kompass bietet im Portal die Möglichkeit, eine Wesentlichkeitsmatrix mit Ihren individuellen Themen zu erstellen. In dieser Darstellungsform werden Themen entsprechend ihrer Bedeutung für das Unternehmen und wichtige Interessengruppen eingeordnet. Wichtige CR-Themen werden ersichtlich und bilden einen Ausgangspunkt sowohl für die strategische Planung der Aktivitäten als auch für die Berichterstattung.
Bei der Entscheidung darüber, ob ein Thema wesentlich ist, sollten sowohl unternehmensinterne als auch externe Faktoren einbezogen werden, z. B.
- Die Wertschöpfungskette des Unternehmens
- Chancen und Risiken, die sich aus der Wertschöpfungskette für Menschen, Umwelt oder Gesellschaft ergeben
- Anliegen der Interessengruppen
- International anerkannte Normen wie die Zehn Prinzipien des Global Compact
UMGANG MIT STAKEHOLDERN
Interessengruppen berücksichtigen
Interessengruppen sind jene Personen oder Gruppen, die die Tätigkeiten eines Unternehmens beeinflussen oder vom Unternehmen beeinflusst werden können. Hierzu gehören Mitarbeiter, Kunden oder Lieferanten, im weiteren Sinn aber auch Nachbarn, politische Organisationen, die Öffentlichkeit oder die Umwelt. Diese Anspruchsgruppen haben oft aus ihrer Perspektive eine ganz andere Wahrnehmung auf Ihr Unternehmen – und auch diese hat ihre Existenzberechtigung. Um sinnvolle CR-Aktivitäten durchzuführen, sollten Sie diese Wahrnehmungen ernst nehmen und sich mit ihnen auseinandersetzen.
Oft liegt darin eine große Chance, denn Interessengruppen können durch ihre verschiedenen Perspektiven dabei helfen, relevante Themen zu bestimmen.
Wer sind die Interessengruppen?
Beispiel - Ermittlung der Stakeholder
Das folgende Beispiel von Studiosus ist ein Auszug aus dem webbasierten Nachhaltigkeitsbericht
Das Geschäft von Studiosus, die Planung, Durchführung und Vermarktung von Studienreisen, bringt das Unternehmen in Kontakt mit vielen verschiedenen Interessengruppen (Stakeholdern). Die Ermittlung der Stakeholder erfolgte anhand der Wertschöpfungskette einer Studiosus-Reise, wie die folgende Abbildung zeigt.
Bei der Erstellung von Studienreisen sind intern Abteilungen oder Bereiche wie Planung, Einkauf, Vertrieb, Marketing und Durchführung beteiligt. Viele weitere Abteilungen, wie beispielsweise Verwaltung und Personalabteilung, ergänzen den Prozess. Am Ende der Wertschöpfungskette steht der Kunde, der die Dienstleistung – die Reise – konsumiert.
Die wichtigste Gruppe der Stakeholder sind die Kunden, die Studiosus als Partner betrachtet. Eine gute Beziehung zu ihnen und ihre Zufriedenheit mit den Reisen, sind eine unabdingbare Voraussetzung für die Sicherung der Unternehmensexistenz.
Genauso wichtig sind die Mitarbeiter, die bei der Erstellung der Studienreisen im gesamten Wertschöpfungsprozess beteiligt sind. Nur mit qualifizierten und motivierten Mitarbeitern können die hohen Erwartungen der Kunden erfüllt werden, die sie an eine Studiosus-Reise stellen.
Zu den Geschäftspartnern von Studiosus gehören Hotels, Zielgebietsagenturen, Transportunternehmen und Reisebüros. Am Standort zählen noch die Geschäftspartner (GP) im Bereich Marketing und Verwaltung dazu. Eine gute Zusammenarbeit mit ihnen ist maßgeblich, um die Unternehmensziele zu erreichen.
Ebenfalls zu den Stakeholdern von Studiosus zählen die Menschen in den Zielgebieten. Studiosus ist sich darüber bewusst, dass Tourismus Probleme schaffen kann. Auf die Interessen der einheimischen Bevölkerung, auf ihre Eigenständigkeit und ihren Wunsch nach Selbstbestimmung will Studiosus daher Rücksicht nehmen und die einheimischen Sitten und Bräuche und die kulturelle Eigenart respektieren.
Letztendlich werden die Stakeholder durch die Fachöffentlichkeit ergänzt. Hierzu zählen Fachverbände, Fremdenverkehrsämter, Reiseveranstalter, Regierungs- und Nichtregierungsorganisationen, touristische Medien und die Presse.
CORPORATE RESPONSIBILITY IM MITTELSTAND UMSETZEN
Eine erfolgreiche CR-Strategie bedarf oft mehr als die Auswahl geeigneter Themen und Berücksichtigung relevanter Stakeholder. Wahrer Erfolg verlangt einen systematischen Plan und klare Verantwortlichkeiten. Auch Kooperationen und Partnerschaften sind ein großer Vorteil und ermöglichen eine erfolgreiche Umsetzung.
> Management und Umsetzung
Die Umsetzung Unternehmerischer Verantwortung sollte systematisch gesteuert werden, um zu gewährleisten, dass die festgelegten CR-Ziele erreicht werden. Hierfür ist es wichtig, auf das Ziel abgestimmte Richtlinien, Prozesse und Maßnahmen zu planen und umzusetzen. Die Anwendung von Managementsystemen kann hier unterstützen.
Eine saubere Projektplanung und klare Verantwortlichkeiten helfen dabei, die Umsetzung sicherzustellen.
> Kooperation und Netzwerke
Für KMU ist es von großer Bedeutung, ihre CR-Strategie mit Hilfe unterschiedlicher Kooperationen zu verwirklichen. Dies kann z.B. eine strategische Partnerschaft mit einem oder mehreren Unternehmen sein, die ähnliche CR Ziele verfolgen.
Die Finanzierung einer Unternehmenskindertagesstätte (KITA) zur Verbesserung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist beispielsweise für KMU meist nur im Verbund realisierbar.
Oft bieten Partnerschaften auch durch die Verbindung verschiedener Kompetenzen neue Möglichkeiten. Eine Kooperation mit regionalen Umweltexperten kann beispielsweise bei der Optimierung des CO2- oder Wasserfußabdruck helfen und hierdurch Kosten reduzieren.
Des Weiteren ist für viele KMU auch die Mitgliedschaft oder Teilnahme an Netzwerken wie dem Global Compact der Vereinten Nationen sinnvoll, um Erfahrungen auszutauschen und Wissen aufzubauen.
Praxisbeispiel - Management
Das folgende Beispiel ist ein Auszug aus dem Nachhaltigkeitsbericht 2011 der Neumarkter Lammsbräu
Die Anwendung von Managementsystemen für die Steuerung eines Unternehmens ist bei kleinen und mittelständischen Unternehmen oftmals „verpönt“. Viele dieser Unternehmen vertreten die Meinung, dass die Anwendung von Managementsystemen zu bürokratisch und aufwändig sei.
Mögliche, in diesem Zusammenhang anfallende Kosten, werden als überflüssig oder zähneknirschend als notwendiges Übel angesehen, beispielsweise bei Unternehmen, deren Kunden den Nachweis für ein bestimmtes Managementsystem als Liefervoraussetzung einfordern. Andere Unternehmen – auch viele Unternehmen in der Bio-Branche – meinen, dass es ausreichend ist, wenn das Unternehmen die mit dem Unternehmenszweck einhergehende Philosophie irgendwie „lebt“. Viele dieser Unternehmen sind deshalb diesbezüglich eher „bauchgesteuert“ und laufen Gefahr, im Ernstfall auf das unternehmerische Geschick und die Überzeugung einzelner Personen – dem oder den Unternehmenslenker(n) – reduziert zu sein.
Die Neumarkter Lammsbräu versteht die Anwendung von Managementleitfaden als Hilfestellung, durch die wir unser Unternehmen weiter entwickeln, die unternehmerische Vision innerbetrieblich kommunizieren und die Führungsaufgaben auf mehrere Schultern verteilen können. Dabei legen wir sehr großen Wert auf die Tatsache, dass wir uns nicht zum „Sklaven“ eines bestimmten Managementleitfadens machen, sondern dass wir das System auf unsere betrieblichen Bedingungen anpassen. Der Nutzen der Managementleitfaden für unser Unternehmen besteht unter anderem darin, dass wir uns auf Themen wie die Verbesserung unserer betrieblichen Umweltleistung oder kundenorientiertes Handeln besser fokussieren können.
Außerdem liegt es in der Natur von Managementsystemen, dass immer wieder sanfter Druck auf das Unternehmen ausgeübt wird und dadurch auch unbequeme, im operativen Tagesgeschäft eher der Verdrängung anheim gestellte Themen angesprochen und bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden.
<Als übergeordnete Managementsystem-Klammer dient uns seit vielen Jahren das EFQM-Modell mit dessen Hilfe wir unser gesamtes Unternehmen, beginnend mit der Strategie und Führung, über die Arbeitsablaufe und die Menschen, die in und mit der Neumarkter Lammsbräu (zusammen)arbeiten, bis hin zu den manifesten Ergebnissen unseres Tuns abbilden und verbessern können. Dabei legen wir sehr großen Wert darauf, dass wir in allen Bereichen unseres Unternehmens Aspekte der Nachhaltigkeit integrieren.
Ökologische Verbesserungen, kundenbezogene Aspekte und arbeitssicherheitsrelevante Themen handhaben wir mit Hilfe eines Integrierten Managementsystems, das wiederum aus einzelnen, „klassischen“, zertifizierbaren Management-Leitfaden, wie dem Umweltmanagement gemäß der europäischen EMAS-Verordnung und der Qualitätsmanagement-Norm, DIN ISO 9001, besteht.
All diese Management-Leitfaden haben gemein, dass sie nur aufrecht erhalten werden können, wenn betriebliche Aktivitäten von ihrer Planung und Zielsetzung, über ihre Umsetzung bis hin zu ihrer Auswertung dokumentiert und vor allem kommuniziert werden. Die Dokumentation „erinnert“ uns immer wieder an unsere Beschlüsse und ermöglicht uns, die daraus entstandenen Maßnahmen nachzuvollziehen und zu bewerten. Um Managementleitfaden zum Leben zu erwecken, müssen diese in die jeweilige Unternehmensstrategie eingebunden sein und die abgeleiteten Maßnahmen müssen aktiv im Unternehmen kommuniziert werden.
Wie funktioniert dies bei der Neumarkter Lammsbräu? Die Neumarkter Lammsbräu entwickelt ihre Strategien auf Basis einer lang- und mittelfristigen Strategieplanung.
Lesen Sie weiter im Bericht!
Neumarkter Lammsbräu, Nachhaltigkeitsbericht 2011, S. 18